作为武汉天骏激光有限公司的生产主管，这并不是钱晓锋第一次出国。“我们的产品在欧洲和北美有着不错的市场，甚至在激光技术顶尖的德国，客户对我们的产品也有非常高的评价。”作为一个激光技术领域的民营企业的生产主管，不断增长的定货量和丝毫不逊色于竞争对手的技术条件，让钱晓锋有理由感到骄傲。

　　也许没有多少人能想到，这个成熟、稳重，颇具大将气度的主管，4年前加入公司时，还是一个刚刚大学毕业的新生！“这就是我们天骏激光一手培养出来的人才。”总经理柯西军用充满欣赏的目光看着自己的部下，一如欣赏自己最新技术制造出来的激光内雕水晶产品。“天骏激光的许多独当一面的干将都是用这种方式培养出来的。”

沿着技术的脚印追踪人才

　　激光，这个在大多数人眼里多少有点神秘色彩的高新科技，在天骏激光总经理柯西军这样的内行眼里，却可方可圆，随意摆布。它不仅可以在坚硬的金属或者粗糙的皮革表面雕刻花纹，还可以别出心裁地将三维立体的动物甚至人像，栩栩如生地再现在水晶或者光洁地玻璃里，一切都宛如巧手的绣娘织出的最精美的绣片。

　　“虽然天骏激光是一个高科技民营企业，但我们最不惧怕的就是技术创新。”作为激光领域的专家，柯西军曾经在国内一家知名的激光研究所从事了十年的激光技术的研究。1999年他离开研究所回到家乡武汉，成立了天骏激光这家高科技公司。

　　在与市场的搏弈过程中，柯西军渐渐意识到，商场如战场，企业要立稳脚跟，发展壮大，拼的不光是精良的装备（技术含量）；还要拼人员素质。他对同为高科技公司的微软公司的人才观非常赞赏：微软惟一的生产资本是人的想象力。知识存在于员工的头脑中，企业是无法拥有和控制的。只有人的价值受到普遍尊重，才会激发人的创造性，新观念、新创意才会源源不断地产生，进而成为推动高技术产业发展的原动力。尽管目前，天骏激光的规模跟微软不可同日而语，但作为高科技行业，它们对人才价值的认识上却是相通的。

　　不过，如何获得这样高技术素质的员工，就成了柯西军发展企业首要解决的问题。最初，他设想，新生的天骏激光可以直接从国内颇富盛名的“武汉光谷”，招到熟练的技术工人。但很快他就发现，武汉这个内陆城市并没有像北京、上海一样发达的人才流动机制。如果采用“挖角”的方式获得人才，对新生的天骏激光公司而言，将是不小的负担。

　　柯西军决定另辟蹊径，不拘一格用人才。不仅有新毕业的大学毕业生，还有从当地的激光技术工厂退休的老工人。他还从湖北经济电视台聘请来了制片人王宝珍担任天骏激光的办公室主任，使公司的人力资源管理和对外形象宣传都有了大幅度的提升；甚至医护人员出身的妻子贺梅英也被他动员来，披挂上阵，成为他销售团队的领军人物；而他自己则成为了这个团队的技术创新的领导者。在柯西军看来，无论什么背景，只要量才使用，他们都可以成为天骏激光的重要一员。

　　柯西军说，他们惟一共同的地方，就是相信自己正在创造历史，他们见证了公司几年来从一无所有到不断壮大的过程。说得直接一点，不论学历、不论爱好，只要符合两点，就可以成为天骏激光的一员：富有创新精神和对公司有信仰。看重创意人才，使得激光专家柯西军的做法与微软总裁比尔·盖茨的做法有异曲同工之妙。许多人都听过这样的故事：在微软工作的员工都知道，如果你在某件事上显得比比尔·盖茨略胜一筹，你就一定能吸引他的注意力。在天骏激光也是这样，向传统挑战，靠的就是创意。柯西军手下这些看起来有着奇妙组合的一群人，每天都奔涌着创意的源泉。他们可以很随意地在一起商量一些公司在技术或者市场方面需要改进得细节，并迅速将这些创意转化为实际的工作。

　　钱晓锋可以说就是按照柯西军这种人才使用理念的塑造出来的典范。2001年，这个即将毕业，告别大学生活的小伙子，在很偶然的机会下结识了总经理柯西军。于是奇特的一幕出现了：一个是多年的激光研究工作者，一个是初出茅庐的大学生；一个是公司的总经理，一个是来应聘的面试者。两个身份不同，年龄差距很大的人想见恨晚，聊得非常投机。“技术可以很快培养出来，一个人的潜质更重要。钱晓锋身上有着那种愿意为科学研究献身的精神，但同时又头脑灵活，可堪重用。”许久以后，谈到这一幕，柯西军还是感慨万千，“尽管他没有经验，但略加琢磨之后，就会显示出其玉的本质。”果然，在经过不到两年的时间的磨练，他很快就成长为一名进可以走向市场，退可以作为生产技术人员的公司的主要管理人员之一。

向着市场的方向培养人才

　　如何将这些背景各异，来自不同环境的员工打造成一支善于作战的高科技部队，是摆在柯西军面前的又一个难题。