“某某企业投入巨资实施的ERP系统失败了”；“某某企业ERP上线之后，很多问题不仅未得到有效解决而且更复杂化了。”像这样的关于ERP实施和应用的负面消息在中国的行业用户中早已见怪不怪。ERP系统的实施是一项极为复杂的工程，而如何将ERP系统与企业生产和管理理念真正地融合，则更是企业面临的难题，许多实施过ERP系统的企业对于ERP系统的难于把控都深有感触。 

    近几年，欧美国家对企业进行过一项调查，结果显示在已经上了ERP等信息系统的公司中，有80%反映如果给他们一个机会重新再做ERP，他们将首先优化生产和管理流程。

    此BPM非彼“BPM”

    谈到企业业务流程管理（BPM），我们则有必要提到另外一个“BPM”。从2003年下半年开始，SAP、Oracle、Hyperion等国际著名的管理软件提供商纷纷推出了BPM（Business performance Management）这一理念，此概念在中国的管理软件市场上被称作“企业绩效管理”。所谓企业绩效管理，就是企业内部的各种管理软件、业务流程和业务成功衡量方法的集合，它使得组织内部的每个成员都能够更好地理解运营目标、实施运营规划，正面影响企运作的优化进程。

    然而，实际上企业中还存在着另一个BPM ，即业务流程管理（Business Process Management）。August-Wilhelm Scheer是德国Saarbrucken 大学的教授，同时他也是业务流程这一理念和技术架构的设计者。2003年Scheer教授因“集成信息系统的结构”成为第一位获得菲利浦斯研究奖的经济学家，1984年Scheer教授创办了IDS Scheer这家从事业务流程设计和咨询的公司。Scheer教授对于业务流程管理的内涵做出了新的诠释，他认为，BPM并非只是对ERP项目进行事后的绩效衡量，BPM提出了一种管理方法，包括对企业流程、战略进行综合性的描述，它是惯穿始终的持续性工作，为企业提供业务流程的不断优化。

    BPM和BPR（Business Process Reengineering，业务流程重组）都是基于企业流程的变革，二者有着异曲同功的作用，但是从实施方法和效果上看，BPM与BPR又存在着极大的差异。BPR是对企业流程进行根本性、一次性的变革，创造出新的组织机构，再通过IT技术对这些流程进行技术支持;而BPM则在企业里面建立一种管理机制，这个管理机制在BPR一次性转换之后，继续有人负责不断完善流程。一般来说，一个企业里面BPM与BPR可以同时进行，也可以单独实施，这两个项目可以互相融合。

    流程管理的质量才是问题的源头。企业只有不断维持、优化自身的业务流程，才能更加灵活地随市场条件的变化而改变。

    BPM惯穿ERP始终

    为什么实施ERP之前需要首先做BPM，BPM与ERP的实施有着怎么样的密不可分的关系? Scheer教授认为，ERP系统的实施主要是用来支持流程的。企业通常是按照它的功能来划分机构，一般包括: 营销、采购、生产和财务等，最初企业每个部门都通过IT技术来支持它的流程，因此每个部门都有自己的数据库与应用程序。然而客户的订单却穿越了企业的各个部门，客户向销售部门下达订单，订单转移到采购、生产部门，最后通过财务部门与这个客户进行结算。