从2002年起，康奈上马ERP企业资源管理系统，后者帮助康奈把全球的销售系统联系在一起，无论是在北京还是在巴黎，“任何一家店有什么动态，集团公司各部门立刻就能够掌握详细的情况，做出相应的部署”。

　　“信息化建设要根据企业实际情况。比如康奈是一家以制造见长的鞋业企业，并且产品是市场竞争中最重要的武器，所以在信息化建设中康奈采取了先易后难、先生产后管理的做法。首先围绕企业的核心工作，即生产领域，从引入相对简单的软件系统入手开展信息化建设。”

　　如今，康奈已经成为了一个名副其实的家族企业，因为不仅郑秀康的儿女，还包括他的女婿和儿媳也都加入了康奈。这些家庭成员，各自独立负责康奈某部分的业务领域。郑秀康作为总裁统领康奈，毕业于英国莱斯特大学皮革专业的儿子郑莱毅主管产品开发，而经验相对丰富的女儿郑莱莉主管市场销售，2004年刚刚加入康奈的女婿主管服饰业务。

　　而康奈下一步要面对的一个重要问题是所有家族企业无法回避的，那就是接班人的问题，特别是在郑秀康的儿女都参与了企业经营的情况下，接班人问题更是引人关注。目前，郑莱莉卓越的企业管理能力、先进的国际化经营理念和争创世界品牌的战略思想，使她成为财富第二代中的佼佼者，也成为女性管理者中的成功典范。 “无论父亲选择了谁，我和弟弟都会尽心尽力地为康奈工作。李嘉诚70多岁了，还在统筹全局。而父亲才50多岁，精力还很旺盛。”

　　郑莱莉和康奈集团正在尝试为中国企业的海外之旅设计某些航标，特别是在反技术壁垒的过程中，家族企业出身的康奈战绩不俗。“家族企业是一种好的企业组织形式，它具有决策灵活、沟通便捷、忠诚度高等优势。但是如果家族企业不能建立起现代化企业管理制度，就会给家族企业发展带来障碍，包括优秀人才的难引进、难留住等。所以我认为，在家族企业的管理中关键是要避免家族式的管理，要尽快建立一套规范的、符合企业实际的现代企业管理制度。”

　　吕峰点评：

　　家族企业传承中的最关键问题是领导权的有效过渡。所谓有效，是指继任领导者的领导权能够得到旧部属或者非家族创业成员的认同。年轻的第二代领导者虽然按照治理结构获得法定权，但要令它发挥出充分的作用，就必须借助其他的权力来源。最常见的是专长权。无论在知识技能方面，还是在视野和思路方面，继任领导者都会与第一代领导者存在显著差异。继任领导者要做的事情就是要抓紧时间建立新工作思路与未来成功的关联。应该说，康奈集团的郑莱莉女士已经迈出了坚实的一步。当前的游戏规则与父辈时的已经有显著的不同，能够抓住机会并展开积极的行动已经充分证明了郑女士的洞察力和执行力，这对其领导力的塑造是非常有帮助的。