在品牌林立的欧莱雅帝国中，薇姿的崛起只用了两年的时间，营业额翻了5倍，终端也从20个城市扩张到50多个城市，仅在药店销售的薇姿打破了固有的经验和模式，因为蒋孝惠相信做才有学习的机会。

　　看点 不具备某些行业的特定专长虽会对领导者的领导效能产生影响，但领导者若能利用已取得的法定权来不断学习，便会饱满起来。

　　“Do Before You Think”

　　法国人在管理拥有众多品牌的欧莱雅时，采取的是用渠道来将之分类，并成立独立的部门。像高档的化妆品如兰蔻、碧欧泉，销售渠道主要是高档的百货公司或者大商场，大众化妆品部的产品如美宝莲，一般在大的卖场销售。

　　而像活性化妆品部门，是欧莱雅公司在10年前刚刚成立的一个部门，主要通过药房渠道来推广。比如对产品的安全感要求相当高的人，或者是对产品的质量要求比较高的人，希望有皮肤科医生推荐使用的人，都是它的用户。因此，这个部门也许不是营业额最大的部门，但是从专业的领域来看，这是最易引进创新技术的部门。而且这种创新可能是产品的，也可能是销售概念上的创新。

　　1998年，蒋孝惠离开原来的联合利华市场企划部，担任起台湾欧莱雅活性化妆品部门总经理的职位。“这个职务有着很大的挑战，我个人虽然没有相关的经验，但是我还是愿意给自己一个机会。”

　　蒋孝惠开始面对一个独特的产品——仅在药房销售的活性护肤产品：薇姿和理肤泉。蒋孝惠原来在联合利华负责过化妆品品牌，也做过一些洗涤产品。在原来的公司，蒋孝惠是市场策划案的提供者。提供市场方案是她的主要工作，而实际的运营操作主要由其他的同事去完成。而到了欧莱雅，蒋孝惠接下了一个她从未担任过的职务——产品部门经理。

　　销售压力并不轻松，但是这位女士在两年内让市场销售额翻了5倍。

　　在当时欧莱雅购买的市场报告中显示，欧莱雅的化妆品，如果放在药房卖，消费者很难接受。然而，当时欧莱雅没有听从这个报告的劝说。蒋孝惠称，这与法国人的做事风格有关，法国人是先做了再说—Do Before You Think，而且认为在做的时候，你才会有机会学习到东西。这就是典型的欧莱雅的逻辑和风格。

　　当时的工作非常艰难，第一任的部门总经理是一个非常关注家庭的犹太人，这位总经理一般是工作到8点钟，然后回去陪小孩睡觉，然后再回来工作到两点,每天如此。

　　幸运的是，1998年薇姿在上海市场一上市，就卖得很好。事后，甚至一些药房对他们可以卖化妆品的销售潜力感到吃惊。　

　　“对细节的关注，是一种敏感度”

　　2002年蒋孝惠因为丈夫工作的调动，来到了上海。同时她向公司申请，担任了欧莱雅中国活性化妆品部第三任总经理。

　　此时，薇姿已经在中国市场打开了局面。如何拓展薇姿的销售范围？如何同步发展部门旗下的另一个品牌——理肤泉？如何在原有的成绩上，维持迅速进展的势头？这些都成了这位刚刚走马上任的总经理首要考虑的问题。

　　在蒋孝惠的团队中，流传着这样一个故事：蒋孝惠去看市场的时候，对产品陈列要求比较高，如果她看到陈列的柜台上有泥点，比较脏，蒋孝惠会马上找来抹布，蹲在地上擦。蒋孝惠后来解释：“这可能是我做事的方式，我的团队中的销售经理，告诉销售代表这些事情，他们的用意在于告诉手下，这时候与其到处去找柜台销售人员来擦，或者骂代理商，还不如自己动手。我对这些方面很重视，我希望能够自己做到这些，然后让我的团队感受到这一点。”