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郭台铭:千亿资产之谜
 
慧聪网   2005年5月12日7时40分   信息来源:知识经济    

  郭台铭说,他只是一只地瓜,长在森林里,结果被别人发现长得很大了,都来争相观看,结果踩坏了附近的农田,还要怪到地瓜的头上。

  但是这个“地瓜生根”的策略,却让鸿海在全球产业重新分工、结构重新调整之际,能够深耕布局、做到“一地研发、三区(亚、欧、美洲)制造、全球交货”。 

  掌握产业分工的新趋势,帮助大厂在全球出货,鸿海完成了三大洲的布局。鸿海目前全球的PC准系统(Barebone,还没放进内存等的PC半成品)出货量约3000万台,也就是说,在全球每5台PC中,就有一台来自鸿海的全球工厂。  

  新惠普负责全球供应链的资深副总裁ED Pensel对鸿海在捷克的工厂的员工指出:“我们在捷克没有工厂,但你们都是我们的员工!”

  只做大客户

  “四流人才、三流管理、二流设备、一流客户”

  郭台铭称鸿海是“四流人才、三流管理、二流设备、一流客户”, 鸿海能做大,最关键的是选客户。 

  郭台铭透露自己生涯最重要的转折点是:“我30岁的生日是在日本松下过的。我去跟他们谈合作。那天,日本人把我灌醉。第二天醒来,我躺在床上想,日本有这么好的零组件供应,是因为日本有很好的母体工业,带动日本零组件的发展。而我那时在台湾地区做零件,但台湾地区却没有母体工业,且台湾厂商也没有扶植台湾零组件厂的打算。于是,我就下定决心不跟台湾厂商做生意,要与国外大厂做生意。” 

  就这样,鸿海很早便走出台湾地区,与IBM、康柏等大厂做生意。“你想想看,国外电脑品牌愿意给你机会,只要价钱可以,他愿意派工程师来教你。这就好像你成天与少林寺、武当派、昆仑派切磋剑法,如果能自成一格的话,就有自己的派。这些经验都不是书本上学得到的,这是28年来最宝贵的学习、最宝贵的成长过程。”郭台铭说。

   鸿海以模具起家,在公开场合郭台铭总是对外强调他做的是“机械”,而非“电子”。理由是,当高科技可以量产时,骨子里就是机械业。他认为如今的PC行业是快、变、准的行业,所以要做到三点:“Time to Market(即时上市)”、“Time to Volume(即时量产)”、“Time to Money(即时变现)”。

  即时上市,是指新产品开发,鸿海如今开发的新机种,从设计到大量生产,8个星期内就可完成;即时量产,是指一开始就能做到几千万的量,这是非常强大的制造技术能力;即时变现就是全球运筹,鸿海在亚洲、北美洲、欧洲,已完成了量产制造的建置,包括内地的深圳和昆山,美国的洛杉矶、休斯顿,欧洲的苏格兰、爱尔兰和捷克等地。

   而鸿海的品质与量产速度最受用户青睐。索尼PS游戏机在交给鸿海代工之前,没有在日本以外生产。索尼开出条件,第一是45天要完成所有模具的设计;第二是4周内要由零做到100万台,结果鸿海提前两周达成目标,最后成为索尼游戏机的唯一供应商。

   现在来看,与国际大厂间的深厚关系,是鸿海的一大资产。

  鸿海的角色不仅限于量产的上下游伙伴,更提升到共同开发、设计的阶段。比如鸿海派人常驻英特尔,开发的连接器几乎与英特尔的新规格同步,这种优势使鸿海的地位更加稳固。

   鸿海从连接器跨足准系统因此水到渠成。“同样的客户,只有鸿海能提供完整解决方案(total solution),当然更有吸引力。”一位同业主管指出。

  然而这种关系无法速成。从以前到现在,郭台铭经营客户,就跟他经营鸿海一样剽悍。

   以争取康柏为例,1987年,康柏在台湾还没有国际采购处,郭台铭抛下董事长身份,把台湾公司交给弟弟郭台强,只身赴美。他提着公文包卖连接器,起初频频吃闭门羹。

 
作者:曾武 
 
 
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