BPR，即商业流程重组，是现代营销管理中的重要概念。对于中国的运营商来说，一方面正面临着激烈的竞争，另一方面，IP化等新的技术趋势也对业务营销和运营流程管理提出了新的挑战，现有运营管理构架的弊病在市场和技术的变化面前暴露无遗，重构运营管理构架，是运营商面对的一项紧迫任务。

　　横向隔阂 纵向整合的“副产品”

　　电信运营商针对管理流程及构架进行的改造显然还不够合理，一个突出的问题就是：一项整合可能导致构架中出现新的隔阂。换而言之，运营商所进行的商业流程重组工作往往还是“头疼医头，脚疼医脚”，缺乏从整体上分析、设计商业管理流程。

　　电信专家王煜全对记者说：“运营商在商业流程重组方面做的比较充分的是大客户部门的设置和重组。但即使在这个环节上，仍然存在很多问题。”他分析认为，由于大客户的非同寻常的市场价值和大客户服务响应方面存在的问题，中国电信等运营商专门设立了大客户部，并赋予这个部门重要的地位。这样的商业流程重组，直接提升了大客户服务响应的速度和质量，但是，更进一步分析现有的大客户管理流程，就不难发现，由于大客户部没有自己的研发力量，而研发部门又并未给大客户单独开发具有针对性的业务产品，导致面对大客户的业务和服务缺乏灵活性和新鲜感。事实上，这是部门之间缺乏横向联合而产生的流程“梗阻”。

　　合理流程的三大要素

　　商业流程重组是一项系统性极强的工作，不能“只见树木、不见森林”，更不能仅仅从现有问题着手，而要综合考虑明天的市场、技术和流程管理因素，保证高效性和灵活性并重。

　　未来的市场要求运营商提供实用化的业务功能、全面化的客户服务和实时化的客户分析。用户对于技术本身并不关心，他们关心的是从运营商这里能够获得什么样的服务，以及市场价格。“零距离”的客户服务无疑将是未来电信服务的方向，一些大客户甚至可能要求实时掌握话务流量等信息，这些都要求运营商的前台、后台之间建立更好的协调机制。

　　合理的运营商商业流程重组必须包括三个要素：端到端的服务、功能模块和流程的拥有者。事实上，这也是e-TOM的理论架构的精髓。运营商的各个部门都需要能及时感受到市场的变化和客户的需求。模块化的功能设置将形成运营商内部管理的科学组成。配合功能模块的设置，运营商必须改变以往全员营销这样的做法，改业绩考核为表现考核，以激发每个功能模块充分发挥自己的效力。为了保证各个模块之间的衔接配合，流程的拥有者在合理的商业流程中是必不可少的一环，这一角色直接控制全过程的有效运作。

　　改造建议

　　由于经营范围、市场现状等方面的诸多不同，运营商们在商业流程重组过程中的侧重点也有所不同。

　　对于电信和网通而言，业务产品线的复杂性直接决定了理解全局，梳理流程是重组的落脚点。宽带、IP、市话、长话和小灵通等业务构成了两大固网运营商的产品线。王煜全认为，电信、网通必须注意的是，不是所有新的业务都能随意加入到现有流程中去的。比如，小灵通业务在初期推广的时候，要经过一个试推广的过程，在商业流程中就需要有相对独立的部门来完成。在完成初期推广，获得良好的市场反馈之后，则应当适时地将新业务部门并入到整体结构当中去，以便借助交叉销售的优势，达到更好的市场营销效果。

　　比起固网运营商来说，具有移动运营牌照的运营商在进行商业流程重组过程中所面对的问题似乎更加复杂。移动业务运营在对外的关联性上更强，特别是在推广移动增值业务方面，运营商需要协调自己与终端厂商、SP之间的关系，因此，移动运营商在进行商业流程重组过程中，不仅肩负内部整合的任务，更要加入外部协调的元素。从这个意义上说，中国移动现在进行的定制手机试验很有必要。在某种意义上，成功的运营商的成功的商业流程管理构架是要实现对整个移动业务生态环境的全控制。