不为蒙牛所有，但为蒙牛所用

　　双方三缄其口，牛根生被免职的个中原由便不得而知，可能这将成为一段永远难以厘清的“草原公案”。总之时年41岁的牛根生没了工作，自己到了人才市场，无一例外因为年龄太大被企业拒绝了。牛根生思前想后，决定自己创业。

　　牛根生有着充足的理由重操旧业：第一，中国乳品市场方兴未艾，全国人均牛奶需求量正在上升；第二，内蒙古大草原充足的奶源，是得天独厚的资源优势；第三，自己从事乳业多年，有着相当丰富的生产营销经验；第四，在中国乳品市场已算得一位重量级人物的牛根生，多年来积累了相当丰富的人脉资源，这是一笔巨大的财富。

　　于是牛根生与同时被免职的几位中层干部聚到一起商量，决定成立奶制品公司。他们把手里的伊利股票卖掉，一共凑了100多万元，于1999年初成立了内蒙古蒙牛乳业有限公司。业界某元老闻知此事，不由拍案大笑：“100万元能干什么！”是啊，在这个市场里，区区100万如同儿戏。有意思的是，牛根生其他老下属听说之后，却不约而同纷纷投资蒙牛。

　　他们为什么敢把钱投入一个前途未卜的新公司？

　　原来，牛根生在伊利集团时就在进行“人情投资”。牛根生在童年时期就领悟到的“财散人聚，财聚人散”经验，在成年以后一直不断地被复制——

　　因为业绩突出，伊利公司给他一笔钱，让他买一部好车，他却买了五辆面包车，直接部下一人一部；他曾将自己的108万元年薪分给了大伙，其他的小额分配则难计其数。牛根生的座右铭是“小胜靠智，大胜靠德”，而且他平时的行为证明了他确实具有这样的品行。于是亲戚、朋友、所有业务关系都愿意把钱投给这个品行端正才干卓越的人。

　　更没想到的是，伊利手下大将，包括液体奶的老总、冰淇淋的老总，纷纷弃大就小，投牛根生而去。这样先后“哗变”的大概有三四百人。牛根生曾告诫他们：“不要弃明投暗。”但大家坚定地认为他不是“暗”而是“明”。这些忠诚的老部下演出了一幕“哀兵必胜”的悲壮剧：他们或者变卖自己的伊利股份，或者借贷，有的甚至把自己留作养老的钱也倾囊而出……“连买棺材的钱都拿出来了”，一位中层干部这样评论。

　　公司注册5个月后，蒙牛有了1000多万元资金。

　　虽然有了一点点流动资金，但无疑却是个“三无公司”：一无市场，二无工厂，三无奶源，等于什么都没有。这公司该怎么做？用什么样的办法才能让这三个环节迅速而良性的运转起来？尤其在资金有限的情况下，如何以小搏大，创出自己的品牌？

　　此时牛根生发挥他过人的才智，开始了他的市场操作“三部曲”：

　　——牛根生先拿出300万元承包、租赁、托管内蒙和其它地方的乳制品企业，进行技术改造和设备更新，为自己生产产品。

　　——同时又拿出300多万元在呼和浩特进行广告宣传，因为城市不太大，300多万元足以造成铺天盖地的广告效应。

　　——另外300多万元，则用来建自己的工厂。

　　牛根生考察了许多企业，发现人们观念中，企业就等于是生产车间。所以许多企业花巨资盖厂房、买设备，不惜血本地完成了这第一步时，企业却再也没有资金去搞生产经营了。这样的企业往往昙花一现。牛根生决定出奇制胜，采取“先建市场，后建工厂”的逆向经营模式，用别人的钱和资源干自己的事。

　　一开始，他了解到黑龙江一家美国独资的乳制品企业经营管理不善，便派副手杨文俊率领7个精兵强将去把这个企业托管了。

　　结果，这个企业成了“蒙牛”牛奶的诞生地，第一年2000万元牛奶的销售额完全由这个企业完成。随后，他在内蒙古包头找了一家生产冰淇淋的工厂，以“代工”方式合作。1999年5月，第一个冰淇淋产品“蒙牛转转”上市了，借鉴当年央视春节联欢晚会后广为传唱的歌曲《常回家看看》，蒙牛打出了响亮的广告词：“蒙牛转转，回家看看”，迅速为市场接纳。

　　这种合作模式，牛根生把它叫作虚拟联合。

　　他的运作方式是，只与对方合作，不做资产转移。牛根生出标准，出技术，出品牌，对方加工生产，把别人的工厂变成自己的加工车间，最终双方互惠互利。短短两三个月内，牛根生用这样的模式盘活了8家企业7.8亿元的资产。这些资产，虽不为蒙牛所有，但皆为蒙牛所用。

　　牛根生还有一个令人刮目相看的举措。众所周知，生产乳品的企业需建许多奶站，而建一个奶站通常需要约40万元。牛根生则另辟蹊径，没花一分钱建成奶站。在每一个自然村庄和每一个养牛区，总是存在有钱人，那么如果互惠互利，让有钱人出资建奶站，然后再为自己的企业供货，不是等于自己没投资干受益吗？

　　多年以后牛根生这样总结自己的这一经营策略：“人的行为导向模式一般有两种：一是原点式，即从现有资源出发，先点兵后打旗，步步为营正向推演，结果是小打小闹难成气候；另一种是目标导向式，即目标倒推法，先树旗后招兵，反向推演跨越发展，整合天下资源为己所用，正如古人所言‘善假于物’，资源、时间、战术、方法皆可整合而来，最后实现原点和目标之间的最便捷的直线连接，一蹴而就。”

　　蒙牛品牌是怎样打造的？

　　（一）智

　　生产和奶源解决了，“蒙牛”品牌和市场又是怎样做成功的？

　　牛根生左手抓奶源和生产，右手抓品牌市场，两手齐下两手都要硬。但当时的蒙牛势单力薄，实力不济。牛根生的想法是，第一笔广告投入既要引起轰动效应一炮而红，又不能多花钱。

　　这难上加难的广告该怎么做？更为残酷的是，大树底下的树苗永远长不高，而蒙牛这棵小苗就在伊利大树的浓荫之下，创名牌又谈何容易？但事物总有两面性，伊利既是强大的竞争对手，同时也是蒙牛学习的榜样。好，那就站到巨人的肩膀上吧。于是，“创内蒙古乳业第二品牌”的创意诞生了。

　　世人皆知内蒙古乳业的第一品牌是伊利，可是内蒙古乳业的第二品牌是谁？没人知道。蒙牛一出世就提出创“第二品牌”，这等于把所有其他竞争对手都甩到了脑后。蒙牛这光沾大了，这势借巧了。

　　创意出来了，如何用最少的钱最大化地把它传播出去？