丘磐说，目前大多数中小企业在建立企业合理的选人机制上，忽略了一个最大的也是最关键的问题，这就是将人员的招聘与选拔当作人力资源部门份内的事。实际上，企业内所有的管理人员都是人力资源干部，只是分工不同。具体表现在以下五个方面：

　　首先是员工的招聘与定岗上，企业直线管理人员提供职务分析、职务描述及职务要求有关资料，使本部门人力资源计划与企业战略一致，并对申请人进行面试，同时结合审阅人事部门提供的资料，对新员工的录用和委派作出决定；而人事部门负责对工作分析的组织与文件编写，制定企业人力资源规划，同时进行职务申请人背景调查、体检、记录和保管人事档案。

　　其次是保持员工沟通方面，直线管理人员所做的工作包括与下属面谈，对下属进行业务指导与教育，保持信息畅通，化解矛盾，提倡集体协作，职工参与，尊重下属、公平对待，按劳授奖等等；而人力资源部门则负责设计沟通渠道与制度，制定工资奖酬系统及福利保健制度。

　　第三是员工个人职业发展上，直线管理人员负责员工的在职培训，指导员工制定个人发展计划，给下属提供工作反馈，进行工作再设计等等；而人力资源部门则制定员工培训计划，负责培训组织的建立与联络及其管理，提供职业发展咨询等。

　　第四是员工评价方面，直线管理人员负责员工的绩效评价，员工士气调查；而人力资源部门则设计绩效评价系统和士气评价系统，对绩效考核进行指导和服务。

　　第五是人员调整方面，直线管理人员负责员工的纪律维持，对升降、调迁、惩罚和解聘作出决定；而人力资源部门则落实直线干部的决定，提供离退休咨询。

　　丘磐认为：目前中小企业的人才危机就与忽视企业直线管理人员的人力资源管理职能有关，因为直线管理人员执行的基础来自于人事部门制定的制度，而人事部门制定的制度的完善又有赖于直线管理人员的反馈。

　　选人：先看职业性向和“职业锚”

　　丘磐说，老板在选人与用人上须注意以下几个问题：首先是员工职业性向的确定，这很重要。研究表明人共有六类性向，其中实际性向类人比较脚踏实地，其缺点是目光比较短浅，难胜任创新工作；调研性向类人很喜欢研究新东西，但搞清楚后就不再感兴趣，这类人适合搞科研；常规性向类人，这类人没创意；艺术性向类人，此类人思维横向，话题经常转换，很快对某一事项不感兴趣，接受能力强；企业性向类人，这类人服从性好；社会性向类人，这类人有点像小孩。这六种性向中，实际性向、常规性向、企业性向这三类人比较适合企业，因为企业的工作大多是常规性的、重复性的。

　　其次是关注员工的职业锚，建立灰色企业管理系统。一般来说，一个人对自己越了解，这个人就会在不得不做出选择的时候，不会放弃职业中那些对他来说至关重要的东西或价值观，我们把它叫做职业锚。职业锚可以分为技术职业锚、管理型职业锚、创造型职业锚、自主型职业锚和安全性职业锚（如我就赖在你企业不走怎么样）。丘磐说，中小企业老板关注的应是管理型职业锚的界定与确立。

　　第三是严把人才获取关。要设置员工获取渠道，精简员工招聘流程，严格岗位分析；在人力资源规划中，既要有人员数量要求，又要有人员质量要求；在员工招聘选拔中，直线管理人员与人力资源干部要紧密配合、相互协调，为企业找到合格的新员工。

　　留人：不但是同事，还是兄弟姐妹

　　丘磐认为，中小企业要想留住人才，就必须对员工的价值观进行塑造。它包括以下几方面：首先是老板的价值观与员工的价值观的对接，要通过企业管理，将这种价值观的矛盾冲突减少到员工能够接受的程度。具体方法包括进行理念识别；对员工洗脑；在平时反复灌输；实际工作中理解要执行，不理解也要执行，并在执行中加深理解；最后使老板思维变成员工思维，并形成员工习惯。

　　其次是建立员工日常行为运作平台。丘磐说，员工日常行为运作平台实际上就是企业的管理平台，它包括建立员工行为识别系统；搭建管理平台，建立系统、一致、权威化的企业制度体系，并在执行中逐步完善且得到老板认同，目的是形成企业的核心竞争力。

　　第三是增强员工的团队荣誉感，要使企业员工感到我们都是一伙的。方法包括视觉识别、强化理念和行为、统一标识并作为企业文化的组成部分，是员工的观念、行为外在化。其目的是给外人看，我们都是一伙的，是团队；给内部人看，我们不但是同事，还是兄弟姐妹，一家人。有了团队荣誉感和责任心，员工一般不会轻易走人。

　　化解矛盾：多鼓掌，少惩罚

　　丘磐认为，化解企业人才危机矛盾的最好办法就是建立有效的员工激励机制与激励文化，尤其是正面激励要多做，多给人鼓掌。在这里，激励包括外在激励（即正面激励的企业文化）与内在激励（靠外在激励激发出来的）。