常与同行谈起一个话题：我们国家改革开放二十年了，作为企业管理者，从企业的实际出发，应该总结和检讨些什么呢？我们似乎都有一个共识，就是中国打开国门，国内的企业在合资中成长了，而且越是开放较早的行业，其发展就越快。国内企业在这个过程中成功地引进了的资金、技术和设备。但值得检讨的是，我们并没有成功地引进国外企业先进的管理模式和管理经验。在外资企业和合资企业通常被采用并行之有效的管理工具，在国企和民营企业似乎就是不灵。如外企普遍使用的绩效考核系统，在我们的操作中要么实施不下去，要么就流于形式或走过堂，管理的效果经常是因加得减。原因何在？常有人说是中国有着五千年的文化积淀，对带着西方文化特色的管理有着本能的排斥作用。这么说还是太笼统、太宏观。也有人说因为国内企业的土壤不好，尚未形成能让洋文化开花结果的土质。我想找原因很重要，而更重要和能解决实际问题的是应该检讨我们的内部管理流程，从企业实际管理需要出发，不断改善，才能收到“洋为中用”的效果。

    一次，在一家大型国有企业座谈，公司总经理拿了一个册子给我看。公司成立人力资源项目组（公司拟成立人力资源部，但尚在筹建中），项目组集中了公司主要领导和职能部门经理，经过近两个月的精心策划和加班加点搞出来的公司员工绩效考核方案，想让我给一些建议。公司的想法是每月对员工进行一次考核，工资奖金与绩效挂钩。以此激发员工，改善工作业绩。我仔细看过后说，你们的考核方案太完美了，但可能无法操作和实施。作为月考的表格，每人要填写3张至7张表格不等，加上评分和谈话确认，每人可能要花半天或更长时间来填表。主管的工作量就更大，人员多的部门，经理每月可能要用一半的时间作这项工作。更有意思的是，考核表中一律将“德、能、勤、绩”列为考核要素。

    我向总经理提了两个问题：一个是作为月考核，在同一岗位的员工，一个月内他（她）的“德”和“能”会有多大的变化或不同？因为考核流程中，无关因子越多，考核的信度就会越低。另一个问题是在进行考核之前，公司有没有对每一个岗位进行职务分析或岗位职责描述和任职资格描述，每个部门是否有明确且相对量化的工作目标？因为绩效考核流程是由相辅相成的三个环节组成：工作分析、绩效考核、薪酬管理（即西方企业流行说法的3P模式），三者缺一不可。尤其是考核之前的工作十分关键，也非常重要，可以说是做得越细越好，而考核过程则要相对简化和易于操作。否则就达不到效果或得不偿失，耗费了企业大量的人力和物力，获得的可能依然是部门及岗位的低效率运作和员工更多的怨言。

    一般地说，企业的绩效考核要服务于三个不同的目标：选拔与招聘、晋升与配置、调薪与奖惩。针对不同的目标，我们要设计与之相应的要素构成和考核流程。如对第一种考核，能力因子占50%、经验因子占50%（为过往绩效的反应）比较科学；对第二种考核，德、能各占30%，勤、绩各占20%就较行之有效了；而第三种考核，因为考核周期相对短，应尽可能简单化，以勤占30%，绩占70%为合适。

    我和一位国内资深的人力资源专家在一家企业考查期间，了解到该企业正在实施员工的月考核，考核量表也较为科学。工作目标是以岗位任务书的形式，每周由部门经理下达到每个岗位。从考核效果来看还比较符合公司的意图，员工积极性也很高。尤其是开发和营销部门，近两个月的业绩有明显改善。但经我们与员工个别谈话和调查后发现了一个问题，员工对考核结果的心情是七上八下的，原因是考核结果主管并未及时与他们见面，也没有谈话和确认的程序。我们在与总经理交流时，委婉地告诉他及时沟通是考核必不可少的流程之一，否则必定会导致工作环节及员工沟通上矛盾和误解的积压，对员工长期绩效和改善工作流程不利。因为考核不是对付谁的手段，“秋后算帐”对企业、部门和员工都无益。

    类似的事情还在许多企业经常发生，人们似乎更多地关心的是考核的结果，而对改善流程没有投入应有的热情。而恰恰相反的是，考核流程的好坏是决定结果的关键所在。

    绩效考核是一门专业性很强的管理技术，其牵涉的因素很多，如我们事先必须考量企业的成长状况，看一看我们的组织制度是否健全，组织运行是否比较平稳了，企业效益是否获得了良性发展。在此基础上，我们要非常审慎地、针对性地采取符合企业实际的指标体系和操作流程，而不可能是千篇一律照搬国外或其他企业的模式。